유럽표준화위원회(European Committee for Standardisation, CEN)에 따르면 인공지능법(AI Act)을 제정하기 위한 준비를 진행 중이다. 표준화위원회의 약칭이 CEN인 것은 프랑스어로 'Comité Européen de Normalisation'이기 때문이다.CEN은 인공지능법을 제정하기 위해 유럽전기표준협회(European Committee for Electrotechnical Standardisation, CENELEC), 유럽전기통신표준협회(European Telecommunications Standards Institute, ETSI)와 협력하고 있다.3개 기관은 각자 인공지능을 규제하기 위한 개별 표준을 정하기 위해 기술적인 요건을 검토하고 있다. 매 6개월마다 진전한 토의 내용을 유럽연합 집행위원회(European Commission, EC)에 제출해야 한다.기술 표준은 인공지능법을 제정하는데 가장 중요한 역할을 수행할 것으로 전망된다. 인공지능법이 적용될 기업들은 유럽연합이 제정한 법률을 자동으로 준수해야 하기 때문이다.표준은 유럽연합의 인공지능 규칙집에 포함될 실질적인 규칙제정이다. 규칙제정은 규칙을 준수하는 비용에 핵심적인 역할을 담당한다. 초안의 부록은 상세한 표준을 요구한다. 표준이 다뤄야 하는 주제는 위험관리시스템, 데이터세트(datasets)의 거버넌스와 질, 기록 유지, 사용자에 대한 투명성과 정보, 인간 감시, 정확성 사양, 시판 후 모니터링을 포함한 품질 관리, 사이버보안 등이다.또한 CEN은 인공지능 시스템이 개발 목적에 적합하고 유럽표준을 충족하는지 평가하기 위한 확인 절차와 방법론을 정의해야 한다. 법률에 따르면 그러한 적합성 평가는 인공지능 개발자나 제3자에 의해 수행돼야 한다.인공지능법의 표준을 준비하는 기관은 다른 요구사항 간에 나타나는 상호의존성을 고려해야 한다. 또한 기술 표준을 이행할 때 상호의존성이 명시적으로 드러나도록 처리해야 한다.대기업뿐만 아니라 중소기업의 요구와 양립하는 표준을 만들기 위해 주의를 기울여야 한다. 대기업보다는 중소기업이 시민사회와 더 밀접하게 연관되기 때문이다.미국과 중국에서 기술 표준은 매우 정치화되고 있다. 양국은 국제 포럼에서 진행되는 토론에 영향력을 행사히기 위해 대규모 자원을 투입하고 있다. 자국 기업의 전략적인 이해를 충족시키기 위한 목적이다.기술 표준을 정의하는 유럽 기업들의 점진적인 퇴조를 막기 위해 EC는 최근 유럽연합의 디지털 자주권 아젠다와 일치하는 표준화 전략을 론칭했다. 유럽 표준으로부터 외국의 영향력을 줄일 방안을 모색하기 위함이다.따라서 표준은 유럽연합의 가치를 존중하는 정책 목표와 일치해야 하며, 유럽연합의 디지털 자주권을 강화할 수 있어야 한다고 판단했다.또한 인공지능에 대한 투자와 혁신을 촉진하고 유럽연합 시장의 성장과 경쟁력에 조력해야 한다고 인식하고 있다. 글로벌 대기업에 비해 작은 유럽 기술 스타트업과 중소기업에 대한 고려가 필요하다고 본다.  2022년 5월 16일 개최된 유럽연합-미국 무역 및 기술 위원회 정상회의에서 양국은 신뢰할 수 있는 인공지능과 위험 관리를 위한 평가 및 측정 툴을 개발하기 위한 합동 일정표를 개발하기로 합의했다. 상세 일정표는 2022년 12월 진행될 무역 및 기술위원회 회의에서 발표될 예정이다. 인공지능 표준화 요구는 2025년 8월 31일까지 유효하다. 따라서 3개 기관은 2024년 10월 31일까지 최종 보고서를 제출해야 한다.현재 추진되는 상황을 감안하면 2023년 초까지 인공지능법에 관한 국제협상이 진행될 가능성은 낮다. 하지만 인공지능법이 제정되려면 다양한 이해관계자 간에 협의가 필수적으로 요구된다.▲유럽전기표준협회(European Committee for Electrotechnical Standardisation, CENELEC) 홈페이지

영국 정부 산하 새로운 기술 감시 기구인 디지털 마켓 유닛(Digital Markets Unit)에 따르면 구글, 페이스북 등과 같은 주요 기술 대기업들에게 수십억 파운드의 벌금을 부과할 수 있는 권한을 갖게 된다.중소기업과 소비자를 보호하기 위함이다. 디지털 마켓 유닛이 고안한 규칙을 기술 대기업들이 어길 경우에 해당된다.   디지털 마켓 유닛은 페이스북의 소유주인 메타의 경우 £100억파운드인 메타 전 세계 매출의 최대 10%에 해당하는 벌금을 부과할 수 있는 권한을 가졌다. 중소기업을 기술 대기업들의 약탈 행위로부터 보호하고 소비자들이 그들의 개인적 데이터가 어떻게 사용되는지에 대한 더욱 큰 통제권을 갖게 될 것으로 전망된다. 정부는 디지털 마켓 유닛의 권한을 뒷받침하기 위한 법안을 적절한 절차에 따라 도입할 예정이다.  새로운 중요한 규칙 중에는 스마트폰 사용자들이 그들이 사용하는 검색 엔진을 더 쉽게 선택하도록 만드는 것이다. 또한 기술 대기업들이 목표한 개인 맞춤형 광고에서 소비자들을 벗어날 수 있도록 할 방침이다.기술 대기업들이 독점적 지위를 남용해 고객의 권리를 침해하는 것을 막을 예정이다. 즉 고객의 선택을 기기에서 특정 소프트웨어로 제한하거나 고객의 데이터가 어떻게 사용되는지 결정하는 것을 어렵게 만드는 것 등을 중단시킬 예정이다. 기술 대기업들은 특정 사이트로부터 트래픽을 유도하는 알고리즘 조정과 같이 사업에 영향을 미칠 중요한 변화를 알려야 한다.디지털 마켓 유닛은 출판업체들이 콘텐츠에 대해 공정한 보수를 받을 수 있도록 기술 플랫폼과 뉴스 제공업체들 간의 분쟁을 해결할 수 있는 권한도 부여받게 된다. 전문가들은 국내의 효과적이고 강력한 디지털 시장 체제를 감독할 수 있도록 하는 여러 권고안을 채택하게 된 것을 긍정적으로 평가한다. ▲디지털 마켓 유닛(Digital Markets Unit) 로고

  ▲코닥의 제품 종류(출처 : 홈페이지) ◈ 여유자원을 잘못된 사업에 투자하면 기업이 망해기업은 자원배분을 효율적으로 해야 한다. 특정사업에 자원을 올인하기 보다는 예기치 못한 위기상황도 대비할 수 있는 여유자원을 남겨둬야 한다.1997년 재계 서열 14위인 한보그룹은 철강산업을 무리하게 진행하다가 부도났다. 대우그룹도 동유럽 사업에 집중하다가 공중 분해됐다.삼성그룹도 삼성전자의 반도체 이익과 다른 계열사의 이익 대부분을 삼성자동차에 투자했지만 투자규모 예측을 실패하고 IMF외환위기로 그룹이 흔들린 경험을 했다.세계 최대 카메라 필름업체인 이스트만 코닥(Eastman Kodak)은 필름시장에 안주하면서 디지털 카메라 시장을 예측하지 못해 위기에 직면했다.또한 HP와 같은 디지털 기기업체가 내 놓은 고화질 프린터에 시장을 빼앗겼다. 이제 코닥은 필름기업이 아니라 이미지기술에 관련된 다양한 제품을 개발해 판매하고 있다.인텔(Intel)은 세계 최고의 반도체 기업이자 혁신적인 기업으로 평가를 받는다. 21세기 산업환경에 대응하기 위해 그린(Green)전략을 추진하고 있다.기존 사업을 블루(Blue), 새로운 디지털사업을 그린(Green)으로 분류한 후 회사의 전체 역량을 그린사업에 투입하고 슬로건도 ‘Thinking Green’으로 결정해 조직의 혁신 방향을 통일했다.금융회사 찰스 슈왑 (Charles Schwab)은 1996년 인터넷 사업부문인 e-슈왑을 설립해 온라인 증권시장에 진출했다. 기존 오프라인 사업은 그대로 둔 채 별도의 사업부로 온라인 사업을 실험한 것이다.1년 후 기존 사업부문을 모두 e-슈왑으로 통합해 기존 조직의 반발을 최소화하는 방법으로 조직에 활력을 심었다.기업의 성과는 영원히 이어지지 않고 한 제품으로 오랫동안 이익을 내기 어렵기 때문에 미래를 대비해야 한다.삼성전자는 반도체로 벌어 들인 이익을 유보해 LCD 사업에 대규모로 투자해 경쟁력을 확보했고 이제 반도체와 LCD로 벌어 들인 돈을 LED, 태양광, 의료 등의 사업에 투자하고 있다.지금까지 상황으로 보면 선순환 투자구조로 좋은 성과를 냈지만 앞으로 어떻게 될지 예측하기 어렵다. 메모리 반도체와 LCD 사업은 대규모 투자로 단기간에 경쟁력을 확보할 수 있는 사업이었지만 다른 사업은 반드시 그렇지 않다.삼성그룹도 5대 전략산업에 무모한 투자를 하기보다는 기존사업과 신규사업에 자원을 적절하게 배분해야 한다. LED, 태양광, 의료사업 모두 성과가 불투명한 상황이다. ◈ 사내유보금도 투자하라고 강요하지 말고 정부가 정책방향부터 제시하는 것이 순서국내 기업은 여유자원이라는 용어를 잘못 이해하고 있다. 공정거래위원회의 자료에 따르면 2015년 기준 국내 28개 대기업의 사내유보금은 521.3조원에 달하는 것으로 드러났다.사내유보금은 대차대조표의 이익잉여금과 자본잉여금을 합한 것으로 그냥 쌓아 둔 현금만은 아니다. 미래성장동력을 확보하기 위해 기계설비 도입, 공장건설, M&A, 금융상품 구입 등을 위해 투자할 금액이다.사내 유보금이 많은 것은 반드시 나쁜 것은 아니지만 문제는 사내 유보금이 지속적으로 늘어나고 있다는 점이다.기업은 미래성장동력을 확보하기 위해 적정수준의 투자활동을 유지해야 하는데 미래에 대한 불확실성으로 인해 투자를 두려워하면서 사내 유보금이 증가하고 있는 것이다.현재 이익을 내고 있는 사업이라고 해도 경쟁자가 등장하고 가격경쟁이 격화되면 매출과 이익은 감소할 수 밖에 없다.따라서 미래의 성장을 위해서는 위험을 무릅쓰고 신수종사업 아이템을 늘려야 한다. 하지만 자사의 실정에 적합하고 성장가능성이 높은 사업을 발굴하거나 선택하는 것은 말처럼 쉽지 않다.국내 10대 대기업의 순위는 조금씩 바뀌지만 이들 기업의 주력사업은 크게 변화가 없는 것도 신사업을 발굴하기 어렵다는 것을 입증한다.사내유보금은 많아도 문제고 적어도 문제다. 많으면 적정 규모의 투자를 하지 않았다는 것을 의미한다. 사내유보금이 많지 않은 기업은 현재 사업에서 적정 수준의 이익을 내지 못하고 있는 것이다.현재 한국 정치인들은 대기업에게 사내유보금을 적극적으로 투자에 활용해 고용을 창출하라는 주장을 펼치고 있다. 투자를 늘리면 고용이 늘어날 수도 있지만 반드시 그렇게 되는 것은 아니다.대기업들에게 투자를 독려만 하지 말고 먼저 정부가 어떤 사업에 투자를 하도록 유도할 것인지 정책방향을 제시할 필요가 있다.정부의 정책방향에 따라 투자하고 선진국 산업을 모방한 하던 대기업들이 새로운 사업을 발굴하는 것은 어렵기 때문이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲고용형태와 삼성그룹의 선택방향 ◈ 투시의 4가지 고용형태와 한국 기업의 유형투시(A.S. Tusi) 등은 시간에 대한 인식과 개인과 회사간의 거래 등 2가지 관점으로 기업의 고용형태를 스팟형 고용, 상호투자형 고용, 과소 투자형 고용, 과다 투자형 고용 등 4가지로 나눴다.스팟형 고용은 구체적으로 정의된 과업에 대해 단기적 금전보상을 하는 것으로 계약직이나 임시직 형태로 고용한다.상호투자형 기업이 교육훈련과 경력관리 등 비금전적인 보상까지 제공하고 직원은 충성심으로 조직에 몰입한다.과소 투자형 고용은 기업이 직원에게 과도한 충성을 요구하지만, 교육훈련 등 직원의 발전에 관련된 장기적인 투자를 하지 않는다.과다 투자형 고용은 직원에게 장기 고용을 보장하고 교육훈련을 하지만 그에 상응하는 성과를 창출하지 못한다.국내 기업은 1997년 IMF외환위기 이전에는 직원을 채용하면 그룹 연수원에서 6개월 정도 소양교육을 시키고 계열사로 배치한 후 최소 3개월 이상의 현장 OJT를 배려하는 등 과다 투자형 고용을 유지했다.이렇게 교육한 직원이 중도에 퇴사를 하면 기업은 투자비도 회수하지 못하는 구조였다. 당연히 투자를 줄이는 인사정책을 선택할 수 밖에 없었다.IMF외환위기를 거치면서 평생직장에 대한 인식이 퇴색되면서 전직과 이직이 활발해졌고 기업도 비용적인 성격이 강한 교육훈련에 대한 투자를 줄이는 과소 투자형으로 전환됐다.대규모 신입직원 공채보다는 필요한 직원을 경력직으로 상시 채용하는 방식을 선호하게 됐다. 하지만 노사관계의 안정과 기업의 사회적 책임 등의 관점에서 본다면 과다 투자형에서 상호 투자형으로 이행하는 것이 바람직하다. ◈ 삼성그룹은 차별화된 교육프로그램을 통해 조직에 충성심이 강한 삼성맨 양성유럽 기업은 직원을 평가할 때 선천적인 능력을 중시하지만 미국 기업은 교육과 훈련을 통해 향상시킬 수 있는 후천적인 능력을 높이 평가한다.국내 대표 대기업 중 하나인 삼성그룹의 인사정책을 참고로 살펴보자. 삼성그룹은 미국 기업과 마찬가지로 일정 수준의 지적 능력만 갖추면 정형화된 교육과 훈련에 의해 성장이 가능하다고 본다.각종 교육의 세부과정은 철저하게 대외비에 부치고 있지만 외부에 많이 알려져 있어 관련 내용을 인용했다. ‘삼성의 교육방식은 특허에 준하게 보안이 유지된다’며 ‘어떤 신기술 못지않게 인재양성을 위한 교육프로그램도 그룹 경영에 중요한 부분이기 때문’이라고 관계자는 설명한다.삼성직원을 일컫는‘삼성맨’으로 만들기 위한 SVP(Samsung shared value program, 가치공유 프로그램), SLP(Samsung business leader program, 리더양성 프로그램), SGP(Samsung global expert program, 글로벌 역량강화 프로그램) 등이 있다.SVP는 신입사원 입문교육과 하계 수련회 등으로 모든 임직원을 한 방향으로 결속시킨다. 교육내용은 삼성그룹의 철학, 역사, 비즈니스 예절과 상식, 팀워크 등으로 구성된다.SLP는 관리자급 직원을 차세대 리더로 육성하기 위해 해외 명문 비즈니스 스쿨과 국내 주요 경영대학원에 2년간 파견하는 제도이다.임원양성과정을 별도로 운용하며 능력이 검증된 부장이 대상이 되며 경영실무 지식과 글로벌 경영에 관해 공부한다.SGP는 지역전문가 양성과정으로 본인이 원하는 지역에 파견해 현지 경험을 쌓도록 한다. 방대한 지역정보를 수집하였을 뿐만 아니라 현지화된 인력을 확보해 글로벌 경영전략을 수립하는데 많은 도움이 되었다.다른 기업과 차별화되고 가장 성공한 제도로 꼽히는 것이 지역전문가 양성 프로그램이다.교육프로그램 외에도 직접 실무를 하면서 삼성의 기업문화를 체험하게 되고 서서히 삼성맨으로 변한다.다른 대기업에 비해 삼성 직원들이 조직에 대한 충성심이 강하다고 평가를 받는다. 외부인과 만날 때는 누가 시키지 않았지만 자연스럽게 삼성그룹에 대해 어떤 부정적인 말도 하지 않는다.삼성그룹에 누(累)가 되는 행동도 하지 않으려는 것이 삼성맨의 자세다. 삼성그룹의 조직을 연구해 보면 다른 기업과 차별화하려는 노력이 오히려 삼성맨을 일반 직장인과 다른 생각을 가진 좋은 의미의 ‘외계인’으로 만들지 않았나 생각된다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

국내 대기업은 인사정책을 매우 폐쇄적으로 운영하고 있다. 경력직은 여간 해서 뽑지 않고 다른 대기업에서 근무를 한 경력이 있을 경우 채용을 꺼려해 입사가 제한된다.한국의 경우 한번 선택한 대기업이 평생 직장이 되는 경우가 많다. 대기업에서 퇴직한 후 외국계 기업이나 중소기업으로 가는 경우도 있지만 다른 대기업 즉 수평으로 이동하는 경우는 많지 않다.간혹 외국계 기업으로 이직 후 뛰어난 성과를 바탕으로 자신이 몸담았던 기업으로 금의환향(錦衣還鄕)하는 경우도 있지만 소수의 사례에 불과하다.국내 대기업은 기업문화가 확연하게 다르기 때문에 다른 기업문화에 적응된 직원은 채용하지 않으려고 하기 때문에 대기업간 전직은 어렵다. ◈동일 대기업이라고 해도 계열사 간의 인사이동도 제한적어려운 취업시험을 통과해 특정 대기업에 들어가면 연수를 받고 나서 계열사로 배치를 받는다. 신입사원의 입장에서 수십 개에 달하는 계열사 중 자신의 적성에 맞고 미래전망이 밝은 회사를 찾기란 쉽지 않다.입사성적이나 회사에서 지정해 준 계열사에 배치 받아 그것이 숙명인 것처럼 받아들이고 막연하게 근무를 하게 된다. 아무리 대기업이고 동일한 브랜드로 운영된다고 하지만 사업의 부침에 따라 직원의 운명도 달라진다.삼성그룹의 경우 실적이 좋은 삼성전자는 성과급 잔치를 벌이고 실적이 좋지 않은 삼성중공업이나 기타 계열사는 성과급을 구경하기도 어렵다.성과급이 연봉의 50%에 달하는 경우도 있어 어떤 계열사에 가느냐는 매우 중요하다. 성과급이 아니더라도 사업전망이 불투명해 계열사를 매각하거나 통폐합하는 사례도 많아 계열사의 선택은 매우 중요하다.최근에는 대기업도 계열사 간의 인사교류도 거의 없다. 즉 다시 말해 한번 특정 계열사에 배치를 받으면 그대로 정년까지 근무해야 한다.기업에서 ‘별’을 단다고 하는 임원이 되면 계열사간의 이동이 조금 자유로운 편이지만 임원으로 승진하려면 최소 20여년 이상 근무해야 하고 대기업 입사 중 1% 내외만 임원이 된다.직장인의 경우 대부분 부장에서 대기업 직장생활을 마감해야 한다. 대기업의 업무는 연구개발부서를 제외하고 일반적인 관리업무가 대부분이라 자기계발이나 업무의 전문성을 습득하기 어렵다. ◈1%확률에 불과한 임원으로 승진하더라도 평생직장은 없어임원으로 퇴직한 경우 경영능력을 인정받아 다른 대기업이나 중소기업으로 재취업이 좀더 용이하고 회사에서 유?무형의 혜택을 제공하기 때문에 부장으로 퇴직하는 사람과는 미래에 대한 고민이 다르다.모두가 임원을 목표로 기업이 원하는 일을 열심히 해야 하겠지만 일반 직원으로 퇴직하는 99%에 들어갈 확률이 조금 낮아지는 것에 불과하다.대기업은 정년이 보장되지 않고 실적에 따라 정리해고가 자유롭기 때문에 40대 중?후반이 되면 회사를 떠날 준비를 해야 한다. 사업전망이 갑자기 불투명해져 대규모 구조조정을 할 경우 이마저도 지켜지지 않는다.인간의 기대수명이 80대를 넘어서고 직장인 대부분이 자녀교육이나 주택구입 등으로 노후준비가 부족하기 때문에 최소한 60대 초반까지는 일을 해야 한다.명예퇴직이나 정리해고가 일상화되면서 정년퇴직이 보장되는 지 여부도 직장을 선택하는 중요한 요소에 해당된다.이런 점을 감안한다면 직장선택의 기준이 연봉만이 아니라 기업의 성장성, 자기계발 가능성에 더 초점을 맞춰야 하지 않을까 생각된다.직장을 선택하고 선택결과에 대해 스스로 책임을 지면 되기 때문에 누구도 관여해서는 안 된다고 볼 수 있지만 인생을 먼저 산 사회선배나 부모의 입장에서 하는 충고로 받아들이면 좋다.직장을 선택할 때 장기적인 측면에서 인생계획을 세우는 것이 중요하다. 인생 전체적인 측면에서 보면 좋은 시절도 있고 그렇지 않은 시절도 있게 마련이다.한국 속담에 ‘끝이 좋으면 다 좋다’는 말이 있다. 20~40대를 화려하게 살아도 50~70대에 고달픈 생활이 이어지면 불행한 인생을 사는 것이 된다. 대기업은 예상 근무연한이 짧다는 점도 감안해야 한다. ◈위대한 직장을 찾는 노력이 청년들의 나침반 역할을 할 수 있기를 기대대학생이나 고등학생들이 직장을 선택할 때 부모나 주위 사람, 혹은 자신이 속한 대학이나 학과의 선배들의 이력을 참조한다. 아무래도 과거의 이력을 참조할 경우 잘못된 선택할 가능성이 줄어들기 때문이기 때문이다.대기업도 마찬가지다. 특정 대학, 특정 지역, 특정 학과 출신들이 선호하는 대기업도 있다. 입사를 한 후에도 직장 선배들을 관찰하면서 롤(role) 모델로 삼기도 하고 자신의 미래를 예측한다.직장경력 10년 차 이후의 직장인들이 선배들이 처한 상황을 보고 자신이 몸 담고 있는 기업에서 비전이 없다고 생각하기도 한다. 일부는 중간에 떠난 선배들이 겪는 어려움을 보고 어떻게든 조직에 남아있기를 원하기도 한다.기업을 평가하기 위해서 과거와 현재의 자료(data)도 많이 활용했지만 관련 기업을 떠난 전직 직원들의 경험담도 참조했다.청년 구직자에게 객관적인 자료를 제공하기 위해 부단한 노력을 기울였지만 저자의 주관이 전혀 반영되지 않았다고 보기도 어렵다는 점을 다시 한번 더 밝힌다.앞으로 칼럼에서 기술할 기업 평가는 전적으로 저자의 사견(私見)이라는 점도 이해해 주기 바란다. 앞으로 관련 자료가 보강되면 더욱 공정하고 객관적인 평가가 될 수 있을 것이라고 기대한다.더불어 평가결과에 대해 이해관계자 혹은 독자의 진심 어린 충고와 객관적인 자료제공을 바란다. 좋은 의도를 갖고 시작한 위대한 직장을 찾는 노력이 많은 청년 구직자가 직장과 직업을 선택하는데 나침반 역할을 하기를 간절히 바란다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com